据国外调查机构研究表明，CRM在国外的实施成功率在30%左右，换句线%的项目都是不成功的，造成此现状的原因是多方面的，其中有很多失败是可完全避免的。究竟什么才是CRM成功实施的标准，怎么样才可以提升实施的成功率呢？通过几百家客户的成功实施和案例实践，总结出了以下几个方面的重要的因素，以供企业参考。

  CRM建设是一个长期的管理工程，项目的成功与否要看项目当初确立的目标是不是合理。过去，对于企业管理者而言，当然希望CRM系统经过实施上线，很快就能见到效果销售量能直线上升，人员能力快速加强，利润率大幅度的提高等等等等；企业需求有很多，分支机构有很多，人员有很多，问题有很多，怎么办？经过多年的研究和实践，我们提议企业的管理者在上马CRM系统之初，不要将目标设定得过高，而是应该通过分期、分步骤来实现，包括对系统的应用也是一个逐步加深的过程，系统实施初期，我们应该从所有可预见的问题中找出最关键的问题，放在初期解决；次要的问题随着系统的应用程度的深入，企业的发展，CRM供应商的发展进步以及系统的持续升级分布实现：

  第一个层次是通过CRM系统的实施在企业中树立“以客户为中心”的管理理念。实现“以客户为中心”的信息整合，也就是将过去散落在不同部门、业务环节或员工个人手中的客户静态信息和动态信息整合到一起，完成企业化的客户资源管理。这是企业一定要迈出的一步，做到这一点才能谈其它应用。要做到这点非常难，因为信息随时在变，信息的第一利用人、第一获取人等都不固定，需要支持多角度的查询检索条件等，这常常要借助CRM系统中相对固化的采集和汇总方式来进行。第二个层次在客户信息整合的基础上建立各部门协同配合的工作流程管理。在企业内部完善“以客户为中心”的精细业务规则，通过这一个阶段的实现，能够在一定程度上帮助企业提高协同工作的效率，加快客户的响应速度，提升企业整体运营的战斗力，这个流程的优化能够减少现阶段不必要的冗余的工作环节，甚至可以优化某些重复性、事务性的工作岗位。

  第三个层次是利用上述信息完成“以客户为中心”的决策分析，把过去很难提炼出来的业务信息进行深加工处理，帮企业更多的依靠数据说话，对业务从结果性的分析过渡到过程与结果并重的分析，比如根据客户的价值体系和购买特征的变化来制定合理的销售服务策略，从而达到CRM应用的高级目标。如果企业在选择CRM的时候就比较清楚地了解每一步深化应用的条件，设定合理的预期，就能够更好地从企业的管理现状出发，改善客户管理中最迫切也最容易成功的环节，这样企业上下可以在每个阶段都看到实施的明显效果，用成果来推动进一步的应用，实践证明，这样的实施就很容易成功。

  由于系统实施完毕上线后，需要经历一段时间的试运行和磨合期；在这段时间内，系统的应用人员会反馈发现的相关问题，公司的系统管理部门会进行必要的调整，保证系统的稳定、良好、持续运行；所以，对于一些大型企业，特别是拥有众多分支机构和大量的业务人员的企业，如果系统上线开始就涉及所有区域部门和人员，公司系统管理部门则会面临无法有效管控范围过大的系统覆盖领域的局面，系统的有效推进也很难保证，从而会给整体项目的成功率造成一定的影响；

  我们建议中大型企业CRM系统的实施，在区域人员推广过程中，也应该遵循“循序渐进”的原则：首先应该选择重点业务区域和部门（如：总部机构）进行系统部署和试运行，经过一段时间的系统应用，不断发现问题、分析问题和解决问题；待系统应用相对成熟和稳定后，逐步将系统推广至次重点区域和其他区域，最终普及到所有部门和人员，从而保证项目的成功率。

  同时，由于建议初期CRM系统的部署放在重点区域和部门（如：业务总部）进行，所以系统网络环境也可以先置于总部局域网内，进行系统的内部调整和测试，待系统相对稳定、成熟后，再推广至其他区域时，可以将系统接入公网，外地分支机构，外地办公人员通过Internet即可随时访问公司系统，实现工作协同和资源共享。

  CRM在国内呈现了两种发展态势，一种是按照行业细分，根据行业共同的特点，开发专门的行业CRM软件；另外一种是按照企业前端管理模式的差异化，提供不同“业态”的CRM系统。从近些年在国内实施的数百家客户和国外的CRM应用状况来看，CRM和ERP不同，它没有明显的行业特征，但是在营销管理上有明显的业务模式差异。我们接触到的有些客户行业不同，但业务模式是相同的，而有些是行业相同，但业务模式差异却很大。经过多年的研究与实践，透过管理差异的表象看本质，TurboCRM在国内率先提出了企业五种业务模式的划分，分别是标准产品业务模式、推广管理业务模式、复杂销售业务模式、会员制管理业务模式和大客户业务模式。

  曾有这样两家企业，一个属于制药行业、一个属于低压电器行业，从行业上来看它们的差距是很大的，但它们都属于推广管理模式，也就是需要区域推广经理带领本区域的推广人员不断进行终端客户的拜访，收集市场信息，并汇总到总部进行市场分析，他们在CRM上的关键应用和管理流程上非常接近，只不过管理的客户对象不同，一个是医院和药店，一个是商场和建材城。这两家企业在参观交流时也认为与这样的“非同行”但“管理业态”非常相似的“同类”进行交流，能够有很多共同话题，而且可以容易地进行经验共享。

  再比如，同样是机械制造企业，有的企业需要采用项目方式来销售，有的则采用分销和代理方式来销售，业务模式差异很大，因而CRM应用重点也迥异。

  企业在CRM系统选型期间，势必会接触到两类厂商：项目开发型和成熟产品方案型；公正的来讲两者各有各的好处，项目式定制开发从理论上讲可以完全满足企业目前所提出来的要求，包括界面和风格的个性化，但也有些不可避免的弊端，比如：因为没有其他的企业分摊成本，项目的成本投入会大一些；周期一般也会长一些，因为要从需求分析开始到编码、测试、实施等整个过程走下来；系统稳定性也要差一些，因为无法进行大规模的测试包括大量客户的反馈测试等。所以定制开发的风险相对比较高，尤其是企业的业务总是在发展，业务模式和组织机构也会发生变化，因项目开发周期过长，等开发出软件后，企业业务也发生变化了，而这种定制化开发依据的是现有的流程和机构定制的，软件中会写死一些程序，所以缺乏灵活性，如果要做成灵活定义式的，则工作量会大出几倍。从这几个角度来看产品化的模式也许不能满足企业现在所有的要求，但风险相对会小很多，因为功能都是现成可以看到的，也有其他企业应用成功的案例可借鉴，而且主体需求一般都能满足，项目成本也小，实施周期比较短。最重要的是产品化的软件，在架构设计上追求平台化和灵活性，因为是要满足各行业大量客户的需求，所以流程、表单和组织模型都能自定义，还会持续升级，以满足企业不断发展变化的需要。所以企业在进行产品方案选型期间，应当针对实际情况，需要进行综合衡量决策。

  选择一家合适的供应商，对一个企业的CRM项目成败来说十分重要。目前活跃于国内拥有CRM产品标签的供应商总数不少于50个。选择不适合的供应商将直接给企业带来一系列的风险。首先，选择非本土供应商产生的风险。国外大型软件公司，无论在CRM管理理念还是产品技术水平上都优于本土供应商。但与中国国情可能有一定出入，而且价格高昂。

  其次，选择主营业务非CRM的供应商产生的风险。在CRM领域内有一部分供应商是在主营业务中派生出CRM这项新业务的，这类供应商与专业厂商相比，无论是对CRM的深刻研究还是资源的投入方面都有一定的差异。这类新业务的开展一旦遭受挫折就可能被放弃，以保证其主营业务的利润，而CRM的应用是一个持续提升的过程，必须保证后续服务投入。

  第三，没有专业的咨询队伍所造成的风险。CRM首先是一种管理理念，而非单纯的软件或技术，供应商是否有一支专业的咨询队伍，将直接影响CRM理念能否成功地与企业具体情况相结合，最终影响项目的成败。

  第四，没有丰富的实施经验造成的风险。丰富的实施经验是CRM项目成功应用的基础。拥有大量的成功客户，使供应商可以更清楚企业的管理现状、竞争环境和实施CRM可能遇到哪些困难，以及如何克服等，来帮企业规避风险。若没有这些丰富的经验，风险控制犹如纸上谈兵。

  前面谈到目前国外的CRM项目的实施成功率普遍不高，影响因素有很多。我们通过实践看到，CRM系统的实施最容易遇到的阻力是来自于一线员工的应用障碍。例如我们在一家企业实施CRM的时候，设计的新的工作流程是将跨地域的价格审批流程通过系统实现，这要求将原来由销售员发起，秘书填写的《特价审批单》改为直接由销售人员录入到系统中。对于业务员来说增加了录入的工作量，在系统试运行的时候，业务员往往以“打字慢”等理由拒绝录入工作。

  CRM实施项目小组认为，对电脑的应用其实并非真正的障碍，真正的障碍是业务员不信赖协同工作的效率，害怕原来需要秘书去催办的事情现在要自己录入系统、打电话去催促。员工对手工处理工作信息的方式已经非常熟练和适应，让他们打破这种习惯接受一种新的工作方式，自然首先会有一种抵触心理，此时若不能及时来引导员工应用，系统会失去基础数据的来源，结果管理层对市场信息的及时了解和执行情况的掌握都将成为泡影。

  鉴于此项目组制定了《系统应用规范》，在录入要求的基础上规定了回复的重要性、紧急性，让重要且紧急的“待办事宜”自动弹到“工作桌面”上，而且总经理和销售经理带头在系统中及时回复意见，以系统中的意见为准进行价格审核。这样业务员看到采用电子平台果然可以提高效率，而且被审核后的报价点击一次就可生成正式订单，反而是手工的《特价审批单》没有人再关注了慢慢地大家改变了工作习惯，提高了效率。在系统应用较长一段时间后，电子化检索、统计的效果也显现出来，于是正式取消了原来的手工流程，起到了流程优化的作用。

  此外，CRM实施的常见阻力还来自于观念不统一。例如，总经理认为对客户的请求应当及时处理，而在实际工作中，跨部门的客户请求往往就没有真正的负责人了。虽然大家都认同“以客户为中心”的理念，但是遇到具体事情，还是容易“事不关己，高高挂起”。有的企业员工认为“多做事，犯错误的几率就会增大；不做事，做错的可能也会降到最小”。

  针对这样的观念差异，CRM项目组在实施的时候采用了两种方式来应对，一是进行全员的CRM理念导入的培训，通过案例、讨论等生动活泼的形式，让所有项目参与者都了解到企业为什么要推进“以客户为中心”的思想；另一种方式就是为每个岗位制定量化的与客户相关的考核指标。比如制定反馈的处理平均时间，这样在进行部门绩效总结的时候可以很清楚地知道每个月公司一共收到多少从客户反馈的信息，分别都是谁负责处理的，经过了哪些环节，分别用了多长时间这些系统提供的数字化指标很快就把“以客户为中心”的思想落到实处，让员工的工作具有可比性，当然最终效果是客户的满意度也提高了。

  对于企业而言，明确自身的业务管理模式，聚焦希望解决的业务难点，这比单纯地寻找“行业通用模版”将更有意义，也为后期的实施奠定成功的基础。

  CRM在运作过程中确实存在一些失败案例。我们认为一个CRM项目实施的成功率会受四个方面因素的影响：首先，CRM是一个管理工程，是一次管理的变革；CRM并不仅仅是一种软件或技术，更不仅仅是安装一个系统这么简单，因此它需要企业高层重视，也就是我们常说的“一把手工程”；CRM系统在企业实施的过程，也是推进管理变革的开始，企业管理层的主持与参与业已成为必然。

  高层领导的参与可以更好地使CRM系统与企业的管理制度、管理流程相配套，可以更好地协调各业务部门的资源，使各业务环节变得更加通畅，甚至有时可以站到公司的角度上以行政命令督促各业务单位的应用，比如我们有些客户在应用CRM系统时领导要求把费用报销与CRM系统使用挂钩，来保证CRM的应用效果。

  当然，在从上至下的系统应用规则建立以后，使员工能够理解企业应用CRM的目的以及应用CRM系统能够真正为员工解决哪些问题也是至关重要的。有关专家经过研究发现，当CRM的目标与员工一致，将极大的提高CRM的成功率，而如果从股东利益最大化出发，对于CRM成功的促进作用仅为1%。

  其次，一个成功的CRM项目实施要有明确的阶段目标，可能每个企业会有50个需要解决的问题，但可以把最急需解决的10个问题放在第一阶段来解决，以确保系统能在短期内对企业经营管理有明显提升。剩下的问题可以通过后续实施逐步来解决，这样可以保证系统短期内见到成效，树立员工信心。

  若企业希望在一次实施中把所有问题都解决掉，会造成实施周期过长，内外部环境也会发生变化，使得很多问题久拖不决，项目失败。

  第三，一定要由一家经验丰富的供应商来组织实施。这样的供应商知道如何系统地指导企业完成业务流程梳理，建立以客户为中心的精细业务规则、完善客户价值评估体系等，也很清楚中国企业当前面临的竞争环境、管理现在的状况、CRM方面的困难，如何克服，以及如何规避项目实施中的风险等。

  最后，如果项目在实施调研过程中若不能得到相关业务部门的配合，不能反映或不能如实反映相关部门的需求和存在的问题，就会给调研工作带来困难，因为CRM不仅仅是IT部门的事；所以在CRM系统实施的过程中需要双方密切配合，把实施的过程规范和细化，比如先进行理念导入，然后进行业务疏理和流程固化以及系统部署，双方要把实施工作计划到每天和每周，保证项目的层次推进和效率，从而有效地控制风险。

  综上所述，CRM项目成功率的提升，很大程度需要企业及系统提供商双方的投入和配合，同时也需要企业内部从上至下的协作与理解，只有经过企业管理的人、系统应用者和系统提供者三方的共同努力，CRM系统的管理理念及管理方式才能真正地融入企业，带动企业提升盈利能力及核心竞争力。

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