美林公司(MerrillLynch)是一家全球知名的财富管理、长期资金市场服务和咨询公司。美林公司为全世界的私人客户、中小企业、机构和公司客户提供长期资金市场服务、投资银行和咨询服务、财富管理、投资管理、保险和相关这类的产品及服务。作为投资银行，美林公司还是证券和资产等衍生品的交易商和承销商，是公司、政府、机构和个人的战略顾问。美林公司总部在美国纽约。美林公司在全球150多个国家和地区设有分支机构，管理的客户总资产约为2.2万亿美元。

  美林公司过去的绩效管理重点停留在对员工的简单评价阶段,转变之后的重点则着眼于提升员工绩效。为此,美林公司在绩效管理过程中很看重绩效辅导、绩效反馈以及管理者与员工之间的绩效沟通。绩效评价在美林公司的绩效管理系统中仍然占有一席之地，但已不再是关注的唯一重点。每年年初，美林公司的员工要与其管理者共同制定工作目标。到了年中，管理的人要对工作目标进行评价并对员工行为适时做出调整，从而确保其能够达成工作目标。同时，管理者还要关注个人发展计划的实施情况。到了年底，管理的人要对员工的绩效进行评价，并结合360度反馈获得的信息对员工需要改进的方面提出建议。在整个绩效管理周期内，管理的人要给员工持续的绩效反馈，以帮助其顺利实现工作目标。为了适应绩效管理体系的变化，美林公司出台了一系列举措。一方面，美林公司将绩效评价结果的等级从五个缩减为三个,这样就避免了管理者在与员工面谈时总是解释为什么将其评价为某一等级的情况,能够将时间和精力放在怎么样提高员工绩效上另一方面，美林公司加强了对管理者面谈技巧方面的培训。美林公司一直将管理者与员工的有效沟通视为绩效管理成功的重要基础。因此，为了让管理者在绩效管理周期内与员工持续不断地进行良好沟通,美林公司制定了全方位的培训计划如对管理者怎么样开展面谈的培训、如何与员工共同协商从而制定目标的培训等。

  （1）该系统实现了多劳多得，按工作业绩和工作效果进行分配，从而充足表现了劳动的价值，并有效提升了工作效率。这种转变使得绩效管理更加公平、透明，能够更好地激励员工积极投入工作，+++++++++

  2.试结合美林公司的实际，谈谈绩效管理与绩效考核的区别在哪几个方面。答题思路:该题的核心点在于绩效管理与绩效考核的区别。绩效考核是所谓的绩效评价。学生在答题时可根据书中所列四项区别进行。但在论述时需要结合案例进行讨论。若学生提出课本以外的其他观点，并且言之成理，应予以鼓励和认可。

  答：在美林公司的实际运营中，绩效管理与绩效考核虽然紧密关联，但两者在多个角度存在很明显的区别。以下结合美林公司的实际，+++++++++

  飞利浦中国着手在1998年引入平衡计分卡，但是它没有马上实施，而是花了三年的时间对公司的员工做辅导，到2001年才正式上马，这中间的过程之琐，耗时之久让人不可思议，但正是这样的操作才保证了后来BSC能在飞利浦中国成功的实施。这样的一个过程中，最为艰难的部分就是将战略目标要分解并量化成KPI，因为这将必然的联系到员工的切身利益，包括他们的考核、加薪、晋升。

  飞利浦中国成立了一个由所有高层参与的委员会，每一项目标指数和KPI都要反馈到委员会，然后委员会与利益有关人员进行反复的沟通，直到达成双方的认可。每个员工都明白,自己的工作和业绩表现情况,不仅仅关系到自身的利益,更关系到公司的发展。

  但对于飞利浦中国来说，下行通道的顺畅只是一个方面，更重要的是，信息上行渠道的透明化和快捷。

  据介绍，在2001年末的年度管理会议上，公司对某个产品部门的计分卡进行审核时发现，该产品在财务结果、销售额、市场占有率等指标都表现很良好，但是在客户满意程度方面却会降低。信息迅速被反馈到飞利浦中国公司总部和全球总部，公司管理层对此表示了极大的关注，相应的调查迅速展开。经过进一步的调查,发现该产品在2001年参与了同种类型的产品的价格战,采取了低价促销的手段。于是，在公司管理会议上，有关信息和缘由被列入重要讨论议程，随之而来的不单单是在该产品领域市场战略的调整,而且对飞利浦全部的产品都有了一个更清晰的战略定位，即保持高端定位，不参与价格战，以确保品牌形象。

  (1)360度反馈：这是一种综合性评估工具，可以收集来自上级、下属、同事和客户等多方面的反馈，从而全方面了解员工的绩效表现。+++++++++

  答：平衡记分卡（Balanced ScoreCard，简称BSC）是一种基于企业战略的绩效管理工具。它从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度出发，将组织的战略目标逐层分解转化+++++++++

  答： (1)平衡记分卡作为一种战略管理工具，可以帮助企业更好地将战略目标转化为具体的绩效指标，并确保这些指标与企业的长期发展目标相一致。通过平衡记分卡的实施，企业可+++++++++

  报告内容有:(1)该组织目前是如何制定绩效计划的?(包括制定组织绩效目标计划部门绩效目标计划、个人绩效目标计划)(2)你认为该组织目前的绩效计划定制工作有没有不合理之处?有哪些改进建议?+++++++++

  壳牌石油公司是全球主要的石油、天然气和石化产品生产商，同时也是国际主要的石化产品、公路运输燃料、润滑油、航空燃料和液化气销售商。壳牌组建于1907年，历经百年的发展，慢慢的变成了一家全球化的能源和化工集团，其业务遍布90多个国家和地区，员工数超过10万。2014年，壳牌在《财富》世界500强企业中排名第二，仅次于沃尔玛，实现营业收入4595.99亿美元，利润163.71亿美元。

  在评价内容方面，壳牌对管理人员的绩效评价是业绩与胜任力相结合。在业绩评价方面，在结合职位分析、个人发展计划和组织经营发展计划的基础上，管理人员需要提出年度工作目标，确保公司的整体业务绩效和经营发展计划的顺利达成。壳牌将这一评价统称为目标和业绩评价（goals and performance appraisal， GPA）。在胜任力评价方面，管理人员的领导力是壳牌关注的核心，其最大的目的是实现管理人员的个人发展，因此壳牌将胜任力评价称为个人发展计划

  （individualdevelopment plan，IDP）。壳牌的胜任力模型关注管理人员的基本能力、执行能力和处理关系能力。为此，壳牌专门创建了适应自身要的管理人员素质胜任力模型，包括能力（ capacity）、成就力（achieve-ment）和关系力

  在评价主体方面，壳牌采用360度反馈的方式从多元视角对管理人员进行评价。从上级、协作者到下属和客户，全方位收集考核信息，考察管理人员的工作表现，以保证考核信息的完整和客观性。在考核过程中，管理人员首先进行自我评价。然后，管理人员的上级、同事、下属和客户等都会对管理人员进行匿名考核。最后，由管理人员的直接上级根据有关人员对其的考核，对比管理人员的自我评价，向管理人员提供反馈，以帮助管理人员提高业绩和能力水平。

  在评价周期方面，壳牌管理人员的评价周期分为定期评价和不定期的平时考核。定期评价就是对业绩和个人发展胜任力的全面评价，每年评价两次，一般在每年的6月和12月进行。平时考核是动态进行的，不仅对常规工作目标和内容做评价，还对管理人员的流动工作进行考核。无论管理人员到哪里工作，即使是短期外派工作，也要跟踪评价，随时随地观察其工作表现。管理人员的每次短期工作结束后，其临时上级和合作者都要给出评语。这种无处不在的评价方式保证了管理人员绩效评价的有效性与连续性。

  升决策等方面。首先，管理人员的个人发展计划在壳牌的绩效管理中发挥着重要的作用，尤其在促进绩效不断的提高方面的作用更大。壳牌通过绩效考核将管理人员的个人发展与绩效管理紧密相连，构成了十分有效的绩效支持结构。其次，为了充分的发挥薪酬的激励作用，壳牌在通过职级和平衡机制等薪酬体系要点设计保证内部公平性的同时，将个人薪酬与实际绩效挂钩，从而确保管理人员的薪酬不仅与个人绩效考核相关，而且与部门、企业的绩效逐层挂钩，使每一位管理人员着重关注个人工作的同时也关注部门和企业的绩效，从而培养管理人员的整体意识。壳牌管理人员的评价结果与薪酬的联系大多数表现在年终奖和基本工资的调整两个方面。最后，壳牌管理人员绩效考核结果与其在职业生涯上的晋升紧密相关，最典型的就是壳牌管理人员的机会晋升。机会晋升通常意味着岗位的变动，当出现空缺职位的时候，公司会根据管理人员的业绩和能力评价结果、工作背景和工作意愿，将其调整到该空缺职位上，这种晋升形式能够适用于提拔绩效突出者。

  答：壳牌公司是目前世界上第一大石油公司，现就壳牌管理人员的绩效考核探讨如下

  王强是某公司生产部新提拔的一名主管。他原来是该部门的一名普通员工由于在技术上有所创新，被破格提升为主管。部门成员都视他为模，大家都十分钦佩他的工作才干。但是，生产部的经理李侠在上一周期的评价中发现，王强领导的一些新进公司的员工对王强在新员工素质培训工作中的表现很不满意。王强在指导员工能力这一评价指标上的得分受到了很大的影响。为此，李侠与王强进行了绩效反馈面谈，共同制定了下面的绩效改进计划，如下表所示。表格主体内容中的前三列是计划的内容，后两列(实际实施日期和取得的成果)则是李根王强在实施该计划过程中的表现填写的。

  答:王强培训新员工的能力提高的问题大多是因为他制定了绩效改进计划，他的具体做法是:

  1. 明确和量化的绩效目标：公司需要确保绩效目标是清晰、具体且可量化的。员工需要清返回搜狐，查看更加多